会社設立の失敗事例

よくある会社設立の失敗事例をピックアップしました。 

@ 第三者に株を持たせすぎて経営に介入されてしまった。

A 仲間といっしょに会社を立ち上げたが、いさかいが絶えない。

B 初年度が赤字決算となってしまい、銀行からの融資が受けられない。

C 初期投資をしすぎた。黒字だが、資金不足に陥っている。

D 間接人件費が高くなってしまっている。

E 高利のお金を借りてしまった。

F 経理を1人のスタッフに任せていたら、お金をごまかされた。

G 出だしが順調だったので積極投資して資金繰りが悪化した。

H 主要取引先が倒産して業績が落ちた。

I 人材がいつかない。みんなやめてしまう。

J他の会社を買収したら、簿外負債があった。


@ 第三者に株を持たせすぎて経営に介入されてしまった。  

創業資金が不足しているときは、外部の資金に頼らざるをえません。

第三者割当増資により資金を集めると、出資者は、原則的に株主総会の議決権を手に入れます。

外部者の議決権割合が過半数なら、経営者が追い出される危険性があります。

実際に追い出された経営者は少なくありません。

3分の1超の議決権を持たれると特別決議を可決できなくなるので、経営がとてもやりづらくなります。

定款、株式、組織関連の決議は単独では可決できなくなります。

かといって、当初は、資本がたりないので、第三者の出資は、避けられないことがあります。

その場合、会社設立時にストックオプションを発行して少しずつ、経営者の持分を上昇させてゆくという対処方法があります。少しずつ 

種類株式による対策もきわめて有効です。 

投資家に配当優先の議決権なき株式を発行すれば経営権を維持することができます。


A 仲間といっしょに会社を立ち上げたが、いさかいが絶えない。 

株式の持分が分散してしまっている場合によくある話です。

話し合いをしても決着をつかなければ会社分割という方法もあります。

過去の経費の分担の仕方で結構、もめたりしますが、会社の分割は可能です。


B 初年度が、赤字決算となってしまい、銀行からの融資が受けられない。 

設立前に積み上げ方式で事業計画をきっちり組んで、そのなかで支出管理をすればこういった事態は避けられます。

事業計画と実際の損益を毎月、比較分析しましょう。

決算日半年前の事前シミュレーションも、赤字を回避するための強力な経営管理手法です。

決算処理の会計方針も、工夫する必要があるでしょう。  


C 初期投資をしすぎた。黒字だが、資金不足に陥っている。

儲かっているが金がないというケースです。

過剰在庫、過大な設備投資、売掛の決済条件の甘さが、こういった事態を招きます。

設立前に損益予測だけでなく資金繰りの予測もきちっとやっておくべきです。

資金繰り予測ができていれば、過度の投資は回避できたはずです。

日ごろから、損益状況だけでなく、資金繰りの状況も管理してゆく必要があります。


D 間接人件費が高くなってしまっている。 

会社という組織は、膨大な雑用を生み出しますので、起業してからしばらくたつと、間接スタッフがほしくなります。

しかし、創業時には、経理や総務のスタッフの採用は控えるべきです。

残念ながら、中小企業が雇える間接人員のレベルは決して高くはありません。

しかもたとえ、週3日のパートでも結構な支払金額となります。

外部に対する報酬にばかり目をひからせて、もっとも高額のコストである社員やパートに対する給与に関してはチェックの甘い会社を見受けることがあります。

それでは、会社は儲かりません。

総務や経理の仕事は、安い外部のアウトソーシング先に任せるべきです。


E 高利のお金を借りてしまった。 

高金利のお金は金利が高いだけでなく、返済期間が短いので、経営に致命的な打撃を与えることがあります。

800万円の借金を12ヶ月で返済するときと、84ヶ月で返済するときとでは、毎月の元本返済額には57万円もの開きがあります。

信用保証協会を利用して銀行から、あるいは日本政策金融公庫から、開業資金を調達するように努力するべきです。

事業計画(創業計画書)をきっちり作れば、信用保証協会も日本政策金融公庫も、低利の資金を供給してくれます。


F 経理を1人のスタッフに任せていたら、お金をごまかされた。 

最近は、横領が多くなっています。

ダブルチェックする仕組みをどこかに置かないとお金はごまかされると考えたほうがいいでしょう。

支払承認と、支払い、帳簿入力の3つの業務をひとりの人に集中させると、不正が発生しやすく、かつ、お金を横領されても発見することは、まずできません。

三つの業務がひとりに集中しないようにしましょう。


G 出だしが順調だったので積極投資したが、資金繰りが悪化した。 

設立前にきっちりと長期の損益計画、資金繰り計画を立てることです。

ちょっと業績がよかったからといって計画を無視して設備投資をしないようにしましょう。

設備投資は、3年で回収できるめどがなければ、実行を控えましょう。

「3年」は、ちょっと極端かもしれませんが、それぐらい、慎重になってください。


H 主要取引先が倒産して業績が落ちた。 

これもよくある話です。

倒産してしまった以上は仕方がありません。

ほかの顧客を見つけるしかありません。

ただ、常日ごろから、主要な顧客が倒産した場合に備えてリスク管理をしておく必要があります。

今後の売上が減るだけならまだしも、過去の売上分のお金が未回収だと会社が致命的な打撃をうけることがあります。

売掛金が未回収となると利益部分だけでなく原価の分も回収できなくなるからです。

日ごろから、売掛金の回収状況や残高の推移に目を光らせておく必要があります。

経営者自ら、試算表のチェックを毎月きっちりやっておくべきでしょう。


I 人材がいつかない。みんな、すぐやめてしまう。 

社員とのコミュニケーションは大切です。

意外かもしれませんが、社員がやめる最大の理由は、給与条件ではありません。

仕事がきついからでもありません。

社長とのコミュニケーションがうまくとれずに自分の居場所を見失い、不安になってやめてゆくのです。

社員が社長の意図を理解するまで、コミュニケーションする努力を継続してください。 

とくに、社長が現場のことをわかっていないと、社員との意思疎通がうまくゆかなくなってゆきます。

まず、社長自ら、最前線に立ってください。


J ほかの会社を買収したら、簿外負債があり、業績が悪化した。 

起業するときや、社業を拡大させるときにほかの会社を買い取るケースが増えています。

ただ、会社の買取は危険な行為です。

帳簿には計上されていない簿外の負債が隠れていることがよくあります。

また、業績がよい会社であったとしても、中小企業の業績は、その会社の社長の個人的な人間関係に依存している場合が多く、会社を買い取った途端に業績が落ちることがよくあります。

おいしそうな話を耳にしたら注意してください。

どうしても買い取りたいときは、外部の専門家に精査をさせて簿外負債がないかを調べてから、買い取るべきです。

おいしい話には、必ずリスクが潜んでいます。

対価の一部を延払いにしたり、代価の一部を相手方への成功報酬に変えたり、あるいは、一部の対価を自社の株式で払ったりすることによって、リスクを低く抑えることができます。

 

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